Som leder kan det være en fremragende investering at arbejde aktivt med at træne og forbedre de ansattes dialogiske kompetencer, uagtet om det er som led i at styrke videndeling, feedbackkultur, mødeeffektivitet eller noget helt fjerde. Gode dialogiske kompetencer er en vigtig bestanddel af en sund og effektiv arbejdskultur, men ikke nok med det – det er også et uhyre effektivt værktøj i forandringstider – hvis altså det mestres korrekt.

Det er gået op for mange, at der ofte er forskel på, det, der siges, og det, der egentlig menes, når to eller flere parter kommunikerer mundtligt til dagligt på arbejdspladsen. Nogle gange sker det på et ubevidst plan, og andre gange sker det på et meget bevidst plan, men der anvendes magt mellem linjerne, og det viser sig på de mest subtile måder. Der er tale om koder, som for beskueren udenfor den organisatoriske kontekst, kan fremstå som uskyldige spørgsmål og til tider ligefrem som diplomatiske input til arbejdet i dagligdagen. Det er dit ansvar som leder, i samarbejde med de ansatte, at skabe de bedste rammer for en sund dialogkultur, både for den enkelte ansatte og for virksomheden som helhed.

Den gode dialog

Først og fremmest er det vigtigt at definere, hvad dialog som begreb dækker over. Dels over for dig, kære læser, men det er også en opfordring til dig som leder om at definere det eksplicit for dine medarbejdere. Det er kernen i kvalitetsstyringen af den dialogiske kommunikation på jeres arbejdsplads. 

Med inspiration fra Ass. Professor Emerita, Marianne Kristiansen og Ass. professor, ph.D., Jørgen Bloch-Poulsen, begge fra Aalborg Universitet, kunne man definere dialog som værende en ligeværdig samtale mellem to eller flere personer, der skal betragtes som en fælles, dynamisk undersøgelse, som er læringsorienteret. Men den er også risikofyldt, fordi der lægges op til en ny, uforudsigelig løsning som resultat af den nyerhvervede viden, man i fællesskab har skabt. 

Dialog eller….?

Når der er behov for at definere dialog som begreb, så er det blandt andet fordi, at der, på daglig basis, i mange virksomheder foregår noget, som har en dialogisk form, men som ved nærmere eftersyn, indeholder koder og indhold, som umuliggør den egentlige dialog.

Et fiktivt eksempel på koder, som udgiver sig for at være dialog, men som i virkeligheden er noget andet, kunne se ud således: 

Til et styregruppemøde i en IT-virksomhed skal der drøftes opfølgning for at sikre fremdrift og udvikling i implementeringsforløbet i et større projekt. Der opstår uvished om et specifikt målepunkt på måltavlen, og på grund af misforståelser har projektlederen ikke informeret styregruppen om nogle væsentlige forhold, hvilket betyder, at en del af processen uundgåeligt vil blive forsinket. Til stede er styregruppen på i alt 6 personer. 

PROJEKTEJER: 

Hvordan går det med afdeling X, er de ved at være klar til at kunne vejlede brugerne i anvendelse af program X

PROJEKTLEDER: 

Ikke rigtig, undervisningen af personalet er endnu ikke faldet på plads, så der er brug for mere tid.

PROJEKTEJER: 

Men ved du ikke, hvor lang tid der er brug for, før vi er i mål?

PROJEKTLEDER: 

Nej, det er jeg endnu ikke sikker på.

Umiddelbart kunne dette måske ligne en dialog om justering af tidsfrister, men i virkeligheden er det en uafsluttet diskussion mellem projektleder og projektejer. Projektejeren mener ikke, at der er tilstrækkelig med fremdrift, hvilket han pr. mail har givet udtryk for til projektleder, men samtidig har han ikke været dygtig til at gøre projektleder og de øvrige i styregruppen opmærksomme på alles roller og ansvar. Projektleder har som en naturlig følge heraf mistet overblikket, hvilket projektejer ved, hvorfor projektejers spørgsmål i højere grad er en måde at udstille projektleder på, end det er et forsøg på at justere i projektet.  

Eksemplet er fiktivt, men lignende situationer finder sted på daglig basis i virksomhederne rundt omkring i Danmark. Det bidrager til en kultur, som meget få mennesker er interesseret i at være en del af, selv vedkommende, som (mis)bruger den dialogiske form til at ytre en skjult kritik. Det er nemlig ofte noget, der sker på et ubevidst plan. 

Dette blogindlæg har til formål at præsentere et praktisk anvendeligt perspektiv på, hvordan det er muligt at opsætte konstruktive rammevilkår for, hvordan du træner dit personales dialogiske kompetencer og bevarer ligeværdigheden og nysgerrigheden i dialogen med nogle få og ganske let anvendelige træk.

Forstyrrelsen og ansigtsarbejdet; fysisk rum og social kontekst

Fra et magtteoretisk perspektiv er absolut ligeværdighed måske utopisk, men i praktisk forstand er det muligt at skabe nogle rammer, der virker som en form for forstyrrelsesstrategi, der bidrager til ligeværdighed i en relation mellem to eller flere parter. Det kan være nyttigt at lave et indgreb, som bringer samtlige af dialogens parter ud af deres trygge rammer for derigennem at bløde op i det eksisterende indbyrdes magtforhold. Når parterne ”kommer på dybt vand”, er det meningen, at de, mere eller mindre ubevidst, skal søge en af menneskets mest grundlæggende drivkræfter – det sociale, der ligger i samarbejdet. 

En betydelig del af arbejdet ligger således i at konstruere og arrangere nye og for medarbejderne, ukendte fysiske arbejdsrum, hvori træning af dialog kan finde sted. Man kan ikke forvente, at de samme mennesker, som plejer at gå sammen i møde, skal sidde i de samme rum, som de plejer, og måske ligefrem på de samme pladser, og herfra skal de så afprøve en ny tilgang til dialogisk kommunikation, blot fordi I nu har aftalt det. Sæt jer i en svømmehal, i Eiffeltårnet, i et vaskeri eller på en ødegård, men, for guds skyld, ikke i det møderum, hvor I sidder til dagligt.

At det fysiske rum er arrangeret og sat, er desværre ikke nok. Den sociale kontekst bør også sættes under luppen. Vores sociale roller over for hinanden er ikke statiske, men derimod meget foranderlige, afhængige af den sociale kontekst, vi indgår i, ifølge den canadiske sociolog Erwing Goffmann (1922-1982). Hans teori tager afsæt i en forståelse af vores sociale liv som en scene, hvorpå vi alle spiller vores sociale roller. Goffmann beskrev i sin teori om face-work de sociale konventioner, der eksisterer i vores omgang med hinanden. Ifølge ham, handler det hele tiden om, at vi støtter hinanden i bevarelsen af vores sociale status, så vi alle undgår at ”tabe ansigt” ved ikke at kunne gebærde os socialt i en given kontekst, som det forventes af os. Hvis der etableres en social kontekst, som bidrager til bevarelsen at vores face, således at ingen taber det, kan kommunikationen bedst glide let og frit. 

Og hvad betyder det så for dig som leder? 

Som boksetræner ville du aldrig sende din bokser i ringen uden træning, så hvorfor skulle du gøre det som leder overfor dine medarbejdere? Det kræver med andre ord hård træning at forbedre de ansattes dialogiske kompetencer, og den sociale kontekst skal altid lægge op til, at dine medarbejdere kan eksperimentere med dialogformatet. De bør altså ikke øve dialog i alvorlige arbejdssituationer, men lad derimod dialogens væsen skinne igennem i en træningskontekst, hvor der er ekstra meget plads til at fejle. På den måde er der ingen, der taber ansigt, da fejl på træningsbanen bør opfattes som læring.   

Den sociale kontekst; Træningsbanen

Hvis du som leder ønsker at understøtte ligeværdighed og effektivitet i dialogen på arbejdspladsen, handler det om at skabe en ramme, indenfor hvilken, medarbejderne føler sig trygge, involverede og engagerede. Der er tale om den helt rette sociale kontekst, og hvis ikke denne er på plads, når man træner dialog, kan det vise sig at være direkte destruktivt for både trivslen og effektiviteten. Men hvordan sørger man for, at den rette sociale kontekst er på plads? 

Du kan som leder fokusere på en række helt essentielle forhold, hvorved du nudger den gode dialog og, på sigt, får den inkorporeret i jeres kultur. Det er en god idé først og fremmest at sætte en tydelig grænse for, hvornår der trænes dialog, og hvornår der ikke trænes. Disse to kontekster har nemlig et gensidigt påvirkningsforhold, og det er vigtigt, at der på ”træningsbanen” er plads til at lave uendeligt mange fejl.  

Der bør være lige dele plads til tvetydighed og bevægelsesfrihed, samtidig med at ligeværdigheden og læringen bevares, og det er en meget fin balance. En oplagt metafor for, hvordan dette kan finde sted, er en billedramme, hvor fire sider skal være til stede for at der reelt er tale om en god og holdbar ramme. Disse fire sider skal tilsammen skabe ligeværdighed, dialogisk fremdrift, læring og forandring. 

Rammens fire sider:

  1. Gamification og konkurrenceelementer
  2. Klar, præcis og fyldestgørende kommunikation
  3. Et afgrænsende dialogisk system
  4. Tidsbestemte etaper 

1. Gamification og konkurrenceelementer

Gamification er et fænomen, som de senere år er slået igennem på mange arbejdspladser. Grundlæggende handler det om, at man tilføjer elementer fra spilverdenens domæne til en kontekst, hvor disse traditionelt set ikke plejede at høre til, bl.a. i arbejdslivet og eksempelvis som konkurrenceelementer i dagligdagen. Man har nemlig fundet ud af, at eksempelvis revisionsarbejde, borgerhåndtering, administration og proces- og kompetenceudvikling ikke bliver af ringere kvalitet af, at man tilføjer legende elementer – mange gange tvært imod – og på træningsbanen; altid tvært imod. For, som nævnt ovenfor, så handler det om at skabe en god social kontekst, først og fremmest om, at parterne skal føle sig trygge nok til at fejle, men de skal også føle sig involverede og engagerede. Spil og leg skaber følelser, spil og leg skaber engagement. Det faktum at det ”bare er noget, vi leger”, og at hver spiller på holdet er uundværlig, og at man typisk ønsker at vinde, når man spiller spil, er tre helt grundlæggende elementer, når man træner dialogiske kompetencer. Følgende spilelementer kan være gode at trække på, når man træner dialog:

  • Pointsystemer: Belønning for den rette dialogiske adfærd
  • Hold: Inddragelse af alle – alle har et sted, de hører til.
  • Dommer: Når dommeren vurderer, at en deltager fejler, er det bare en del af spillet, ikke personligt.
  • Simulering og storylines: Det kan være en god pædagogisk måde at skabe et godt flow til at arbejde med konkrete cases, som dialogen kan være forankret i. Det er ved hjælp af storylines også en god måde at give parterne bedre forudsætninger for at lære og for at huske den nyerhvervede læring. Der er en grund til at man sjældent kan huske en kageopskrift eller en indkøbsliste udenad – det involvere ikke følelser. Gennem storylines kan der åbnes for komplicerede, men universelle følelser som empati, frygt og glæde.

2. Klar, præcis og fyldestgørende kommunikation

Når man indgår i en relation, professionelt som privat, kan man ikke ikke-kommunikere. Hvis man eksempelvis ignorerer en bekendt, kan det forveksles med ikke at kommunikere. I virkeligheden kommunikerer man klart og tydeligt gennem det usagte, at man ikke ønsker involvering fra den bekendte. Vi kommunikerer altså konstant, også uden at ville det. Når man træner dialog, handler det først og fremmest om at skabe en bevidsthed omkring det, vi kommunikerer til hinanden direkte gennem det talte sprog, men det betyder ikke, at det utalte ikke længere er vigtigt. Man bør være ekstra opmærksom på: 

  • Afsender- og modtagerforhold: hvad er det egentlig, hvem gerne vil sige og til hvem? Sørg for at dette er tydeligt, og undgå at væve. 

  • Tydelighed og relevans: Vi handler igennem vores sprog, hvad enten det drejer sig om ønsker eller opfordringer til andre om regulering af deres adfærd, selvfremstillende ytringer (er det noget nogen tror, noget nogen antager, noget nogen ved eller noget nogen synes?) eller måske informerende ytringer for at gøre modtager klogere på noget faktuelt. Fortæl gerne, hvad der er formålet med bidraget til dialogen, og hvorfor det er relevant. 

  • Kropssprog: hold øjenkontakt og vær opmærksom på kropsstilling, og hvad der kan tolkes ud fra de signaler, der sendes.

  • At undgå floskler, som hvis nogen eksempelsvis ytrer ”for mig er autentisk og nærværende ledelse vigtigt” – I stedet kan det være en god idé at beskrive, hvad der skal forstås ved autentisk og nærværende ledelse, og derefter, hvorfor det er vigtigt for den enkelte.

3. Et afgrænsende dialogisk system 

For at skabe en så effektiv dialog som overhovedet muligt, kan man anvende en form for dialogisk filter, der tematisk virker som et afgrænsende system, der vil spare en masse tid for dialogens parter. Vi kan kalde det for en række dialogiske præindstillinger, som alle dialogens parter har kendskab til – et fælles sprog. På den måde behøver dialogen ikke nødvendigvis at starte fra scratch hver gang. 

Dette kan man gøre på mange måder, det vigtige er, at systemet er relevant for de dialogiske parter, og at det giver mening i forhold til det arbejde, de udfører til dagligt. Et system, som er anvendt verden over i virksomheder som Siemens, Statoil, IBM, Microsoft og NASA er den maltesiske psykolog Edward de Bono’s ”Seks tænkehatte”. 

Tænkehattene fungerer som et samtænkningssystem, der er operationaliseret via seks imaginære hatte i forskellige farver, som hver repræsenterer en tankegang. Grundidéen er, kort fortalt, at dialogens parter skal have den samme hat på samtidig, når de drøfter et givent emne, og i fællesskab kan de sammen vælge at skifte hat, og altså metadialogisk udgangspunkt. På denne måde er der større chance for effektivitet, bl.a. ved at skabe mental konvergens, dvs. en samstemmighed om fra hvilken vinkel drøftelsen af temaet foregår, og eliminere misforståelser. Herunder kan du se, hvilken tankegang hattene repræsentere:

Hvid hat: Fakta og kendsgerninger

Rød hat: Følelser og fornemmelser

Sort hat: Advarsler og forsigtighed

Gul hat: Positivitet

Grøn hat: Kreativitet

Blå hat: Kontroltænkning, overblik og efterrationalisering

Hvis parterne i fællesskab eksempelvis bærer den sorte hat, så ved alle, at det handler om at identificere risici. På den måde kan man sammen gå i dialog, uden at den ene part misforstår den anden som værende negativt anlagt, hvilket i en dialog uden dette system potentielt kunne afføde en kontrareaktion fra den anden part i dialogen, således at dialogen i højere grad ville tage form af diskussion. Metoden som et afgrænset dialog-system understøtter også en ligeværdig dialog, selv hvis parterne har meget forskellige opfattelser af det drøftede emne: De forskellige hatte-perspektiver sikrer, at alle kan komme til orde med sin subjektive oplevelse under den relevante hat. 

4. Tidsbestemte etaper

Selvom dialogen systematiseres af et tematisk afgrænsende system, så bør dialogen også deles op i små tidsbestemte etaper. På den måde kan man nudge deltagerne til så vidt muligt at starte dialogen selv, samtidig med at dialogen bliver konkret og effektiv. Parterne må gerne modtage et spørgsmål, som sætter dem i gang, men de bør helst ikke hjælpes yderligere. På denne måde påvirkes deltagerens holdninger og synspunkter minimalt, hvorfor de vil føle større ejerskab over dialogen. 

Med minimal støtte betyder det også, at parterne har et større personligt engagement i dialogen, og det er afgørende, hvis man tror på, at vi alle kan lære noget af hinanden ved at dele perspektiver og erfaringer. Hvor meget tid, der skal sættes af til den enkelte dialog, er op til facilitatoren eller dig som leder, og det kan være en idé at eksperimentere med tiden, da den har direkte virkning på graden af samarbejde. Parterne vil opleve, at præmissen om at dialog er en dynamisk disciplin baseret på ligeværd og nysgerrighed, omgående vil vise sig også at være den mest effektive vej til dialogiske resultater. Det er risikofyldt, fordi der lægges op til en ny, uforudsigelig konklusion som resultat af den nyerhvervede viden, man i fællesskab skaber, men det er effektivt, det er ligeværdigt, og det er lærerigt.

De gode spørgsmål

Det kan måske lyde banalt at give gode råd om at stille spørgsmål kollegaerne imellem. Ikke desto mindre er der i mange virksomheder, som led i en uheldig kultur, opstået en tendens til, at man ikke er gode til at stille hinanden spørgsmål og generelt at være nysgerrige overfor hinanden. I nogle virksomheder holder medarbejderne kortene tæt til kroppen, fordi solopræstationer belønnes, mens der i andre virksomheder hersker en nul-fejls-kultur, og her kan et spørgsmål komme til at afsløre mangel på viden eller indsigt. Det kræver et aktivt valg fra dig som leder, hvis du vil arbejde ambitiøst med dine medarbejderes dialogiske kompetencer, og det kræver ikke mindst, at du selv bidrager til spørgekulturen – det indbefatter, at du selv er god til at stille spørgsmål og vise interesse for andres tanker og erfaringer. 

For at de dialogiske parter kan indgå i en effektiv og ligeværdig dialog efter blot ét spørgsmål, så stiller det store krav til måden, hvorpå spørgsmålene er udformet – spørgsmålene er retningsgivende for dialogen. Derfor er det en god idé at huske nedenstående, inden du stiller et spørgsmål i en kontekst, hvor der øves dialog.

  • Tilpas dine spørgsmål efter, og spørg ind i det afgrænsende system, det gør det nemmere og mere naturligt for parterne at anvende det, efter spørgsmålet er stillet.
  • Brug åbne spørgsmål, altså hv-spørgsmål, der ikke blot kan besvares med et ja eller nej
  • Undgå tekniske vendinger og lange sætninger.
  • Indbyd parterne til at fortælle historier og narrativer fra den virkelige verden.
  • Søg at afdække værdier, ambitioner og inspiration hos alle dialogens parter.
  • Udtryk en ubetinget positiv indstilling.

Tredjepart som facilitator 

Ordet facilitering kommer fra det latinske ord facilis, som betyder let, bekvem, enkel, medgørlig og lign. Det kan være en god idé at benytte sig af en tredjepart, som er facilitator, procesleder eller coach, som altså kommer udefra – ikke blot i fysisk forstand, men også på et åndeligt plan, altså én, der ikke er en del af gruppen. Tredjepart kan observere nogle helt andre spor og tendenser end en person, som er en del af kulturen. Det kan via denne tredjepart være nemmere at flytte holdninger og ændre adfærd, netop fordi han/hun står udenfor kulturen og relationerne. Det vil simplificere den i forvejen komplicerede proces om metakommunikation. Ved brug af tredjepart er magtforholdet i højere grad neutraliseret, fremfor hvis det var en afdelingsleder, som faciliterede processen – her kan det formelle magtforhold forme, og måske stå i vejen for, den undersøgende læringsproces, som træning af dialogiske kompetencer er. Sidst, men ikke mindst, kan man argumentere for, at en professionel facilitator har bedre tid til udvikling og tilrettelæggelse af processer som disse, end dig som leder.

 

 

 

Sammenfatning

Definér den gode dialog

Anvend forstyrrelsen og ansigtsarbejdet; fysisk rum og social kontekst

Husk rammens fire sider

Stil gode åbne spørgsmål

Overvej tredjepart som facilitator

 

 

 

Læs en kortere udgave af artiklen på Lederweb her

 

Kilder:

Kristiansen, Marianne & Bloch-Poulsen, Jørgen: Dialog og dialogiske kompetencer – en ny form for magt? I Alrø, Helle & Kristiansen, Marianne (2009): Dialog og magt i organisationer, 1. udgave, 3. oplag, Forfatterne og Aalborg Universitetsforlag, Aalborg.

Goffmann, Erwing (1955): On face-work: An analysis of ritual elements in social interaction. Psychiatry: Journal of Interpersonal Relations, 18(3), 213-231.

De Bono, Edward (1999): Six Thinking Hats, Penguin Books (Great Britain).

Cooperrider, David L., Whitney, Diana & Stavros, Jacqueline M. (2008): HÅNDBOG I ANERKENDENDE UDFORSKNING – Ideer til forandringsledelse. Oversat fra engelsk af Dorte Herholdt Silver. Crown Custom Publishing Inc., San Francisco (2008) og Dansk Psykologisk Forlag A/S (2011). 

Austin, John L. (1955/1962): How to do things with words. The William James Lectures delivered at Harvard University. Oxford:  Clarendon Press.                      

Searle, John R. (1969): Speech Acts – An Essay in the Philosophy of Language. Cambridge University Press.