Metode

Systemisk tilgang

I Dialogik arbejder vi med udgangspunkt i en systemisk metode. Det siger noget om den overordnede position, vi indtager løbende i de forskellige processer, vi befinder os i, når vi arbejder med de menneskelige og dialogiske ressourcer i organisationerne sammen med vores kunder.

Og hvad betyder systemisk metode så?

Familien er et system, fodboldholdet er et system, vennekredsen er et system – personalegrupper er også systemer.

Systemisk tænkning er et holistisk tankesæt, som fokuserer på, hvordan et systems enkeltdele indbyrdes forholder sig til hinanden. Systemer består af en kontekst, hvor det vigtige er aktørerne og deres relationer, hvordan de kommunikerer med hinanden, og hvordan de etablerer sig og handler i forhold til hinanden.

Derfor mener vi, at det giver god mening at forsøge at forstå mønstre og strukturer, når vi leder efter de faktorer, i kontekst-, aktør- og individperspektiv, der påvirker systemet som helhed. Til det bruger vi dynamikken og dialogen, fremfor blot at arbejde med det enkelte individ i gruppen. Når vi rykker ved systemet, rykkes individerne.

Den systemiske tilgang står i kontrast til eksperttilgangen. En konsulent, som påtager sig ekspertrollen, har til opgave at komme med endegyldige svar, samt at lede personale- eller ledergruppen mod forhåndsbestemte mål, og der lægges ikke op til dialog. Vi har til opgave at involvere hele gruppen i processen. Vi forsøger at få deltagerne til at se nye perspektiver og koordinere nye handlemuligheder i forhold til deres særlige og aktuelle omstændigheder, mål og opgaver.  

Teoretisk afsæt: AI, en anderkendende tilgang

Vores teoretiske afsæt er ofte baseret på AI, Appreciative Inquiry – på dansk; Anderkendende udforskning. Anerkendelse er et komplekst begreb, som kan defineres på mange forskellige måder, alt efter kontekst og hvem man spørger, men når vi i Dialogik taler om en anerkendende tilgang, så kan begrebet i grove træk sidestilles med ”værdsættende”.

Det handler nemlig om at fokusere på relationerne og mødet og i fællesskab søge nysgerrigt efter det bedste, der potentielt kunne være i menneskerne, organisationen og omgivelserne. Hvis man modsat tager sit afsæt i begrænsninger, fejl og mangler, er der en stor risiko for at forandringsprocessen ikke vil blive en succes – Dialogik afholder sig af samme grund fra en problemorienteret tilgang. Vi tror på, at der er succeshistorier på alle arbejdspladser, som kan bruges som afsæt til at generere forandringer – en såkaldt positiv kerne.

Det er altså positive erfaringer, der bliver starten og vejen frem mod nye succesfulde oplevelser, som så igen kan danne grundlag for forandringer ude i fremtiden. Vi tror på spredning af ”best practise”, og vi søger derigennem at skabe bedre rum for videndeling, trivsel og effektivitet. AI passer godt til organisationer med flad struktur, der ønsker at arbejde fremadrettet, opgave- og projektorienteret.

De Bonos seks tænkehatte

Når vi arbejder med dialogfacilitering og samskabende processer i større grupper, på seminarer såvel som ved spilprocesser, er vi flittige brugere af Edward de Bonos teori om de seks tænkehatte. I dialogen oplever vi særligt fire faldgruber, nemlig;

  • Ineffektivitet: mangel på struktur, hvilket resulterer i en intuitiv form, som ofte trækker ud og bliver tidskrævende
  • Forveksling: Dialogen tager nærmere form af diskussion, hvor målet for den enkelte bliver at få ret, fremfor at indgå i en gensidigt undersøgende og uforudsigelig samtale mellem to eller flere personer.
  • Stilstand: Når dialogen går i tomgang eller aldrig starter
  • Magtfrembrud: Når en parts formelle/uformelle, tilsigtede/utilsigtede magt bliver en hindring for en ligeværdig dialog – særligt i form af manipulation.

Disse fire fælder opstår ofte, når dialogen ikke faciliteres af en proceskonsulent, sjældent tilsigtet, men ganske simpelt, fordi vi handler intuitivt, og fordi det ligger til vores natur. Når man anvender de seks tænkehatte, samtidig med at en procesleder styrer dialogen, bliver det nemmere at gå udenom fælderne.

Grundtanken bag metoden er, at personerne, som indgår i dialogen, skal være bevidste om deres dialogiske udgangspunkt og lære at styre deres tænkning gennem dette udgangspunkt. Hvis parterne, som indgår i dialogen, har samme udgangspunkt samtidig, bliver fælderne, efter lidt træning, elimineret. Det dialogiske udgangspunkt symboliseres via imaginære hatte i farver:

 

Hvid hat: fakta og kendsgerninger

Rød hat: følelser og fornemmelser

Sort hat: advarsler og forsigtighed

Gul hat: positivitet og optimisme

Grøn hat: kreativitet

Blå hat: overblik og sammenfatning

 

Denne dialogiske metode kan bruges på forskellige måder, både med og uden en procesleder udefra. Nogle gange kan det være en idé at undersøge et emne ud fra alle udgangspunkterne systematisk i den rækkefølge som ses ovenfor, og andre gange er det kun nødvendigt at bruge nogle af hattene. Ved anvendelse af Dialogiks flagskib, Teamwork Tower, anvendes et stort spil klodser med farverne rød, gul, sort og grøn. Dermed springes der rundt i de fire udgangspunkter i løbet af spillet. Desuden starter vi med en øvelse, som sikrer at den hvide hat bliver båret af alle parter fra start og en afsluttende øvelse, som sikrer at blå hat bliver båret af alle parter til slut.

Facilitering af dialogiske processer

Ved hjælp af dialogiske ressourcer går vi sammen med medarbejder-/ledergruppen på opdagelse efter den bedste vej igennem forandringerne. Det er deltagernes viden og erfaringer, der skal i spil, hvis det faglige niveau skal højnes, og motivationen skal i top og i sidste ende – hvis forandringerne skal blive en succes. Svar og løsninger er noget, vi genererer i fællesskab.

Involverende dialogiske processer, som eksempelvis afdelingsmøder, bør faciliteres af en facilitator, som er gruppens opmærksomme tjener, støttende fødselshjælper og resultatfokuserede guide. Møder og dialoger er nemlig som en skrøbelig blomst, som let kan beskadiges med uoverlagte ord og gerninger, som skaber ulyst og ineffektivitet. De dialogiske ressourcer er guld, der skal passes på og varsomt styres udenom de gængse hindringer på arbejdspladserne rundt omkring i Danmark. Der er eksempelvis altid en risiko for, at enkelte individer reducerer dialogen til pseudo-dialogiske teknikker (se definition af dialog på forside). Det vil sige, at dialogen ikke længere er ligeværdig og anerkendende, men i stedet anvendes som et strategisk og taktisk redskab som en form for manipulativ magtudøvelse. Der er også altid en risiko for at vores dialoger og møder bliver ofret til fordel for vores ”snakkekultur”. Vores metoder kan blandt andet anvendes til:

 

  • Undervisning i dialogisk kommunikation for medarbejdere og ledere
  • Fødselshjælp til opstart af nye projekter og tiltag
  • Effektiv mødefacilitering og dialogstyring
  • Opfølgning og evalueringsprocesser
  • Rammesætning: Vi skaber en tydelig og engagerende ramme, deltagerne kan handle indenfor i en samskabende proces
  • At skabe klarhed over roller og ansvar
  • Etablering af engagerende rum, som højner det faglige niveau
  • Vedkommende, motiverende spørgsmål, som involverer, engagerer og genererer videndeling
  • Åbning af kommunikation om vanskelige emner
  • Værktøjer til at sætte procesdeltagernes fantasi og tanker fri
  • Facilitering af involverende analyser
  • Hjælp til tilbageløb, læring og replanlægning af projekter
  • Dialogtræningsforløb til mellemledere